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                    化工行業CEO必讀:以數字化推動石油化工企業創造卓越績效
                    2020-02-06 13:53:46
                    經過多年的高速發展,我國的石油化工企業已經取得了巨大的進步,但是與世界領先企業相比,在盈利能力以及價值創造能力上仍有明顯的差距。近年來,我國企業已經意識到管理運營上的短板,并寄希望于通過數字化實現能力提升和彎道超車。我們認為,企業的數字化切忌盲目大干快上,因為數字化是企業的重大戰略,而非堆砌一些工具或者程序的面子工程。企業的數字化轉型要以效益為導向、以實用為目標、以人才為核心,樹立轉型中的榜樣,發揮其燈塔效應,從而獲取實實在在的收益。
                     
                    改革開放以來40多年的高速發展,帶動中國石油化工行業取得了長足的進步。不管是《財富》發布的世界500強排行榜,還是像美國《化學與工程新聞(C&EM)》公布的全球化學工業50強這類專業性較強、權威性較高的排名中,都不乏中國企業的身影。以中石化、中石油和中海油所代表的國家石油公司自不必說,中化集團、中國化工集團等大型國有化工公司也以其巨大的體量穩居其間。在這些大型央企之外,以恒力集團為代表的民營化工企業也通過快速的發展成功躋身世界500強的行列;以萬華化學為代表的原地方性國有企業,通過成功的所有制改革,堅持對技術的自主創新,也成為在全球化工50強中與一眾領先的特種化學品企業比肩的中國企業。
                     
                    在看到成績的同時,我們也要清楚地認識到快速發展所帶來的挑戰。銷售收入的快速增長往往會掩蓋管理上的不足。在高速增長的階段,從采購、生產運營到營銷銷售甚至研發工作中出現的漏損往往很難引起管理人員的重視。不僅具體的管理舉措難以落實,連建立精益運營管理體系這樣的基礎工作,也常常為保增長的目標讓位。而當市場增速整體放緩、企業高速增長的外部環境發生改變以后,人們才發現企業缺乏必要的管理體系和能力建設,恐難度過行業的寒冬。
                     
                    因此,評估一個企業成功與否,我們不僅要看銷售收入、利潤率等常見的財務指標,還要看企業能為社會創造多少額外的經濟價值,即經濟增加值EVA(EconomicValueAdded)。EVA體系認為,投資者至少應獲得其投資的機會成本,只有當會計利潤大于資本成本時才有經濟增加值。判斷一個企業是否有投資價值,要看其是否能夠創造價值,經濟增加值的持續增長意味著企業價值的不斷增加和所有者權益的持續增長。顯然,一個能夠長期、持久地為社會創造新增價值的企業才稱得上是卓越企業。
                     
                    對比一下中國和美國所有上市公司的平均投資回報率(ROIC),我們會發現:在2006年時,美國上市企業的ROIC為16%,中國是14%;而到了2016年時,美國企業的投資回報率基本還維持在14%~15%左右,中國卻下降至9%。我們知道,中國工業企業的平均資本成本約為8%~9%,平均投資回報率小于9%的企業就會出現負的EVA。換言之,這些企業就不會為投資者創造新增價值。如果我們再對國內的不同行業進行比較,可以看到,國內化工材料類上市企業的平均投資回報率僅為5%左右,甚至低于社會的平均資本成本。因此,盈利能力不足是中國石化企業面臨的最大挑戰(見圖1)。
                     

                    圖1


                    如果把全球2,200多家上市企業過去5年創造的EVA年平均值放到同一張圖上,可以得到一條很有意思的曲線。從圖中我們發現,全球表現最優異的前20%的企業創造了全球90%以上的利潤。當我們把全球領先的石化公司和中國規模領先的石化企業在這條曲線中標識出來,會發現國內只有一家石化企業(萬華化學)的EVA接近第一梯隊,其他企業都位于中下游。還有一些我們熟悉的大企業的EVA是負的(見圖2)。
                     

                    圖2


                    中國石化企業面臨的績效瓶頸問題就是我們研究企業數字化的基礎。我們將具體闡述如何利用數字化幫助企業提升利潤,進而創造更高的經濟價值。我們首先要回答一個基本問題:石化企業對數字化的需求到底在哪里?根據麥肯錫對行業多年的觀察和經驗,我們認為主要有以下三點:
                     
                    1.市場的改變導致社會對行業產生新的產品與服務需求
                     
                    例如,汽車的輕量化趨勢導致高性能工程樹脂材料的需求上升,以實現對金屬等較重材料的替代。而高強度樹脂材料的生產需要數字化的實時跟蹤檢測以保證質量,從而帶來了對數字化的需求。
                     
                    2.數字化驅動下全新商業模式的需求
                     
                    我們在2C端的市場上已經看到了零售業的巨大變化:線上銷售,送貨到家,這種全新的商業模式也產生了人們耳熟能詳的阿里、京東、亞馬遜等大型互聯網企業。在2B端,也有很多企業正在摸索和探尋全新的商業模式。無論是自建線上銷售平臺,還是通過合作旗艦店或者垂直電商平臺實現線上銷售,都對化工企業建立數字化的營銷銷售、物流倉儲管理甚至數字化的供應鏈管理帶來了需求。
                     
                    3.核心業務數字化的需求
                     
                    無論化工行業的上下游趨勢發生什么樣的變化,也無論產品市場出現了什么新的商業模式,作為實體經濟中的一員,生產運營始終是化工行業最核心的組成部分。雖然在以運營水平高著稱的化工企業中,生產過程已經相當精益,但是對原料采購時的價格預測、對生產過程中轉化率的進一步提升以及銷售中進行更為細致的定價,仍然有巨大的潛力可以挖掘。依靠傳統的人力已經很難對如此大量的數據進行細致的分析,需要通過高階數據分析(例如神經網絡、機器學習等)、流程數字化、機器人和自動控制等技術進行智能化的分析才能實現。
                     
                    雖然核心業務的數字化能給企業帶來立竿見影的效果,多數化工企業也看到了數字化轉型的巨大潛力,但是目前只有20%~30%的企業開始規?;?、體系化地推進數字化轉型。大部分企業的數字化轉型停留在了用例堆砌的階段,最后往往淪為一個個面子工程,無法獲得真正的效益提升。
                     
                    這種理想與現實之間的巨大落差,其原因是多方面的。面對迎面而來的數字化浪潮,化工企業的從業者們難免為很多新問題所困擾,對于很多基本問題——比如什么是數字化?其標準是什么?由誰來做?誰來領導?最終的衡量指標是什么?人們尚無法給出明確的答案。當然,大多數企業也只能小心摸索甚至只是裝裝樣子,很難推行實質性的數字化舉措。個別企業甚至會有一種認識上的錯誤,把數字化當成解決一切問題的靈丹妙藥,因此面對自身落后的運營管理水平不愿補齊短板夯實基礎,而是寄希望于用數字化來實現所謂的“彎道超車”。殊不知這樣做并不會提升企業的管理水平和競爭力,反而花掉了很多冤枉錢,白白增加了成本。
                     
                    在總結了大量的客戶實踐經驗之后,我們發現,化工企業要想實現全面的、可持續的數字化轉型,需要業務、技術以及組織三個方面的轉型相互配合,并輔以變革管理以支持轉型的落地。缺少其中任何一個方面,轉型都很難成功。(見圖3)
                     
                    圖3


                    1.業務轉型要以效益為導向
                     
                    首先,企業應系統性地掃描各個業務單元的發展趨勢,明確它們在各自市場中的機遇、挑戰以及運營上的痛點;然后,站在業務單元的角度全面分析應該引入哪方面的數字化變革,能夠解決什么問題,提升多少效益,以及投入多少成本;最后應通盤考慮投入產出比,按照收益大小進行排序,這樣才能優先實施那些效益最高的數字化舉措,避免去做容易上手但是沒有效益的“面子工程”。
                     
                    2.技術轉型要以實用為目標
                     
                    作為數字化技術支撐的IT體系不可能立刻就變得大而全,而應先建立具有基本功能的數據與IT架構,并前瞻性地留好冗余和接口便于后續的擴展。伴隨著用例的逐步豐富,根據實際需要搭建所需的組件,將體系逐漸完善起來。其核心就是以實用為目的,上線一個用例就能夠立刻創造價值。不要搞轟轟烈烈的“面子工程”,導致和后期發展的方向不匹配甚至難以維護,最終淪為“雞肋項目”。
                     
                    3.組織轉型要以人才為核心
                     
                    在進行數字化變革的過程中,化工企業可以采用外聘或者外包等多種靈活的形式來獲得數據科學家和編程的團隊成員。但是某些崗位的人員只能靠企業自身來培養,包括數字化轉型團隊的成員,以及負責“編譯”工作內容的“對接員”。數字化轉型團隊的成員主要來自之前的精益運營團隊,他們需要對企業之前的精益運營項目、管理體系以及持續改進的目標了然于心,因此無法通過外聘獲得?!皩訂T”主要是精益運營的技術帶頭人,他們不僅需要深刻了解企業的生產工藝、流程等技術層面,同時還要具備精益運營的豐富經驗和指導能力(例如企業中的六西格瑪黑帶人員)。他們需要將化工企業精益運營中方方面面的工作“翻譯”給數據科學家和程序開發人員,確保對方完全理解其中的細節。顯然,這類人員也無法從外部獲得。企業必須親自培養這兩類人員的數字化能力,他們將是數字化轉型的支柱力量。
                     
                    4.變革管理要發揮燈塔效應
                     
                    對于任何類型的制造業企業而言,數字化都是一項動搖乃至顛覆現有思維方式和運營理念的大型變革,對現有的組織結構會產生重大的影響。如果沒有變革管理作為保障,很容易出現“戰略規劃轟轟烈烈,實際執行拖拖拉拉”的現象,當初的美好愿景以成為明日黃花而告終。因此,我們認為,化工企業的數字化轉型一定要是以績效為導向、由最高管理層自上而下推動、充分激發基層積極性的“一把手工程”。在數字化變革落實的初期,不同業務部門、職能部門投入的成本和獲得的收益可能會出現不平衡的現象,這就更體現出集團總部進行主導和整體長期有序推進的戰略落地的重要性。同時,集團總部也應有意識地建設數字模范工廠,利用其“燈塔效應”讓各個部門的人都看到數字化帶來的效益提升,切實感受到數字化轉型的價值。這樣才能真正統一認識和思想,帶來有效的落地。
                     
                    在上述四點之外,成功的數字化企業還需要建立強大的快速消化能力與豐富的外部觸角。為了第一時間發現新技術、應用新技術,企業需要建立一個強大的技術生態圈來進行支持。作為傳統的制造業,化工行業的變化相對較慢,行業的宏觀運行周期是以5年、10年為單位計的。而數字化時代的新技術迭代迅速、層出不窮,行業中一波接著一波的技術浪潮以月為單位來計算。因此,傳統的化工企業一方面要努力提升了解和接受新技術的效率,趕上數字時代的變化速度,另一方面也要充分利用外部力量,在數字技術的服務商、供應商以及外部數字專家、工程師等領域建立自己的“生態圈”,始終保持對數字技術發展前沿的感知能力。
                     
                    最后我們需要強調的是:對化工企業而言,數字化是一次變革轉型。和之前的三次科技革命(工業革命、電氣革命以及計算機革命)一樣,數字化革命是對現有生產和商業的一次賦能。它不應成為無源之水無本之木,脫離現有的生產運營、不以效益為導向的數字化不會取得成功,只會淪為裝扮門面的面子工程?;て髽I的從業者一定要清楚地認識到,數字化并非彎道超車的靈丹妙藥,建設管理體系、夯實管理基礎才能打下牢固的根基,并在數字化浪潮中獲得真正的成功。
                     
                    來源:麥肯錫咨詢公司
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